U bent hier

Als we maar gezond zijn…

Printvriendelijke versieVerstuur via emailPDF versie

30 bewoners en bijna 15 huisartsen… we hebben deze gegevens niet op hun juistheid gecontroleerd maar we zullen er niet zo ver naast zitten. Dat was de toestand in het woonbegeleidingscentrum De Steenman.  Op een studiedag rond emancipatorisch werken schrokken nogal wat mensen van dit voorbeeld. Maar ergens voelde je een zekere jaloezie: individualisatie en zelfcontrole werden op die manier in de praktijk gebracht. Een wat eigenzinnige gedeeltelijke realisatie van het normalisatieprincipe, daar was men het wel over eens. De eerste reacties hierop gingen vooral over de vraag hoe we dit fenomeen beheersbaar hielden (jawel, controle is en blijft een centraal thema binnen de sector). Efficiënt was anders, maar de gemiddelde pedagoog en begeleider begreep wel de filosofie die achter deze realisatie stak. Handelingsbekwame mensen – ook in een begeleidingscontext - hebben in principe de vrije keuze wat betreft dokters, tandartsen, pedicure, kapper, kinesist, … en ga zo maar even door. Tot zover de theorie. Maar wat leert de praktijk? Is dit alles zo vanzelfsprekend, sterker nog is dit realiseerbaar? Een volgende bedenking betrof de consequenties hiervan op de dagelijkse praktijk, en meer bepaald wat dit alles betekende naar werkorganisatie toe. Het woord werkdruk kwam niet onmiddellijk naar voren, dat is veeleer een typerende term voor beleidsmakers en vakbonden, maar het is duidelijk dat dergelijke toestand gevolgen heeft voor de dagdagelijkse werking binnen een voorziening.  Een derde vraag was tenslotte hoe we dit gerealiseerd hadden. Raden van bestuur, directies,  beklemtonen meestal andere – minder prozaïsche - belangen.

Laten we bij deze laatste vraag beginnen. Het korte historische evocatie laat namelijk zien dat deze situatie ‘organisch’ groeide wat impliceert dat ook stelselmatig de werking werd aangepast aan een nieuwe situatie. En op een gegeven ogenblik,  bijna zonder dat je er erg in hebt, zit je met een op het eerste zicht complexe – sommigen zullen zeggen chaotische – situatie. Dat deze evolutie niet zonder wrijvingen verliep is duidelijk. Alles speelde en speelt zich af in een sociale omgeving met tal van actoren die elk hun eigen wensen, behoeften en idealen hebben. Sociologen zouden het hier over (al dan niet verborgen) agendas hebben. Maar laten we beginnen bij het begin.

De ‘instellingsarts’

StetoscoopIn het woonbegeleidingscentrum De Steenman zijn we ook vertrokken vanuit de gekende ‘instellingsdokter’-situatie. Halverwege de jaren ’80 bestond dit nog in wat het toenmalige gezinsvervangende tehuis De Floere heette. Het tehuis was gegroeid uit de werking van de beschutte werkplaats en de facto werkte iedereen die in het tehuis woonachtig was in deze werkplaats (één uitzondering niet te na gesproken). De dokter – een aimabel en bekwaam man,  zoon van één van de beheerders – kwam wekelijks op visite. Kortom, het plaatje vertoonde opvallend nogal wat gelijkenis met de leef- en werkomstandigheden in de 19de eeuwse fabriekswijken: een microkosmos met een eigen gesloten economie. Voor de volledigheid moeten we hier aan toevoegen dat het geen ongeschreven wet was dat bewoners bij dezelfde huisarts gingen, in de praktijk waren er altijd enkelen die hun eigen huisarts behielden. Maar de ‘perceptie’ van een instellingsarts was er wel, en de facto was dit ook een tijdje financieel op die manier geregeld.

Het was de tijd dat begeleiders hun maaltijden die ze nuttigden samen met de bewoners nog zelf moesten betalen via inhouding op hun loon. Nog een hele sociale strijd te gaan dus… en toen een prille vorm van sociale actie werd gevoerd om hieraan een eind te maken waren de heren (en dames) van het dagelijks bestuur not amused met deze verwijzing naar het vroeg-industriële lompenproletariaat. Nochtans argumenteerden ze toen vanuit een sterk patriarchaal – ik zou bijna zeggen Dickensiaans - discours dat het volstond om deze mensen een dak boven het hoofd aan te bieden (jawel, je houdt het niet voor mogelijk). De begeleiders zagen voor zichzelf echter een andere rol weggelegd dan deze van oppasser of politie-agent. Michel Foucault’s analyse van de disciplinerende werking van de welzijnszorg was reeds lang gekend. Vanuit een syndicalistisch discours stelden zij op hun beurt dat de werkgever dient in te staan voor het werkmateriaal en de werkomgeving. Concreet betekende dit dat voor hen het eten en de eetsituatie een typische werksituatie betrof die niet altijd – of niet noodzakelijk - in een ontspannen sfeer verliep. De begeleiding stopt niet tijdens deze activiteit, integendeel. Elke dagdagelijkse activiteit maakt er in principe deel van uit.

Uiteindelijk haalden de begeleiders hun gram en werd een regeling uitgewerkt. Het is één van de weinige keren in de geschiedenis van De Steenman dat van een echt conflict kon worden gesproken.  Belangrijker was echter dat naar aanleiding van dit dispuut nogmaals op expliciete manier werd benadrukt dat de pedagogische werking een zaak van de begeleiding was waar de raad van bestuur zich niet mee moeide. Op latere tijdstippen zou dit leitmotief meermaals herhaald worden (zie elder op deze website). Dit laatste bood voor de begeleiders de nodige ruimte om aan de weg te timmeren. Dit gebeurde in de praktijk via de weg der geleidelijkheid: evolutie en geen revolutie. Concreet betekende dit dat een ‘wat niet weet, niet deert’ strategie (als we al van een strategie mogen spreken) werd gevolgd. Van schokkende veranderingen kunnen en we dus niet spreken en het duurde jaren om een steeds grotere individualisatie te realiseren. Qua tempo en stappen werd rekening gehouden met de draagkracht van alle betrokkenen. Change management zou men dit nu in vakjargon noemen. Maar er werd vooruitgang geboekt.

Vrije keuze  versus doc-(s)hopping

Nieuwe bewoners werd niet meer gevraagd om hun huisarts in te ruilen voor het standaard aanbod en na verloop van tijd was een zekere ‘differentiëring’ een feit. Toen ook enkele ‘oudere’ bewoners de wens te kennen gaven om een andere huisarts te kiezen was de cirkel rond. Het betekende dat de werkingscultuur een stuk opener was, dat mensen erop konden vertrouwen dat hun wensen ernstig zouden genomen worden, dat ze zelf iets in de pap hadden te brokken. Deze evolutie gaf ook bijkomende mogelijkheden om met bewoners concreet te werken rond gezondheid, zelfbeschikkingsrecht, het confronteren met consequenties van keuzes en daaraan gekoppeld het nemen van verantwoordelijkheid. Om het ‘doc-shopping’-fenomeen tegen te gaan werd een ‘exit’-gesprek voorbereid en -  indien gewenst – meebegeleid.  Het wisselen van huisarts werd op die manier een individueel proces dat heel wat begeleiding en tijd vergde (en gelukkig geen wekelijks terugkerend fenomeen was).

Onder de loepHiermee zijn we bij een tweede vraagstelling aanbeland. Hoe is dit alles te realiseren binnen een begeleidingscontext waar schaarste aan begeleiders en begeleidingsuren kernbegrippen zijn? Het antwoord  kan kort zijn: dit alles was slechts mogelijk door het steeds opnieuw doorpraten van de basisfilosofie op teamniveau en een constante aandacht voor de drie P’s : planning, planning en nogmaals planning. Een individuele begeleiding naar een dokter betekent voor de overige personeelsleden op dienst een ‘grotere’ workload, meer mensen om te begeleiden, meer taken om binnen een beperkte tijdsspanne te realiseren.

De praktijk wees uit dat dit realiseerbaar was, al was dit niet vanzelfsprekend. Steeds opnieuw diende de basisfilosofie aan nieuwe personeelsleden uitgelegd te worden. Telkens weer diende gezocht naar methodes om met de schaarse middelen te woekeren. Er was niet altijd  voldoende tijd om alles ‘volgens het boekje’ te doen. Een ‘ideale maatschappij’ bestaat dan ook niet. En niet iedereen ging mee in het verhaal… kortom, zoals zo vaak werd het een verhaal van vallen en opstaan.

Je kan jezelf natuurlijk de vraag stellen waarom je je zoveel (extra) werk op de hals haalt… Puur technisch gesproken is er wellicht geen probleem: als we maar gezond zijn. En gezondheidswerkers (dokters, verpleegkundigen, kinesisten,…) beschikken toch over een officieel attest van bekwaamheid, dus waar malen we eigenlijk om? Maakt het iets uit of het nu Janssens of Peeters is die ons behandelt?  In deze neoliberale efficiëntiepassus weerklinkt eens te meer de ‘dak boven het hoofd metafoor’…  Op al deze vragen bestaat maar één - en dan nog eenvoudig - antwoord. De basisvoorwaarde om zich goed in zijn vel te voelen is een minimale zelfcontrole. De ultieme vraag is of we dit onze medemens gunnen.